Réinventer la relation avec le client

Les changements radicaux dans la relation client, induits par les nouvelles technologies commencent tout juste à être bien appréhendés.

Le passage d'une "approche produit" à une "orientation client" est au cœur des préoccupations des managers. Si cette idée est bien intégrée dans les plans d'actions stratégiques, on observe que sa mise en oeuvre opérationnelle requiert des efforts importants. Cette nouvelle vision implique un bouleversement profond au sein de l'entreprise, parce qu'elle suppose en tout premier lieu de savoir intégrer la relation client comme une philosophie, et non pas comme une mode passagère. Au-delà des moyens traditionnels attribués au marketing et à la vente, les esprits en interne doivent évoluer pour apprendre à mieux créer de la valeur. Il faut insuffler une nouvelle mentalité à tous les niveaux de l'entreprise, parce que le client constitue son patrimoine le plus précieux, au même titre que la marque, longtemps privilégiée.

Pourquoi n'avoir pas mis cette relation client au premier plan plus tôt? Parce qu'il a fallu atteindre un niveau exacerbé de compétition pour intégrer que la fidélisation était plus rentable que la conquête. Parce que la banalisation des produits a conduit à une différenciation par les services. Parce que le matraquage médiatique a gravé dans nos esprits l'impérieuse nécessité de satisfaire le client. Parce que les fondations des systèmes d'information telles que la comptabilité, la gestion des contrats, la facturation sont maintenant automatisées. Et puis, aussi, parce que les technologies sont désormais disponibles pour répondre à ces besoins.

C'est la société tout entière qui a changé, et qui a permis qu'aujourd'hui le client soit de mieux en mieux informé, de plus en plus exigeant et de moins en moins fidèle à une marque ou à une entreprise. Le client est de plus en plus sollicité dans sa vie quotidienne, parfois même de manière très offensive. L'acquisition d'un nouveau client peut coûter jusqu'à vingt fois plus cher que la fidélisation d'un client existant. Une réduction des défections de 5 % génère une hausse des bénéfices de 25 % à 85 %. Il ne sert donc à rien de dépenser des fortunes pour recruter de nouveaux clients si l'on n'est pas capable, avant tout, de fidéliser sa propre clientèle. Dans cette approche, il ne s'agit plus seulement de satisfaire le client, il faut l'enchanter (gardons toujours à l'esprit que dans 68 % des cas la perte d'un client est due à un mauvais service). Si cet objectif est atteint, l'entreprise percevra un deuxième bénéfice en voyant arriver de nouveaux clients attirés par le bouche-à-oreille. Ce qui reste la méthode de recrutement la moins onéreuse.

Une relation client se construit et se maintient sur des contacts fréquents. Les entreprises ont aujourd'hui à leur disposition une large palette de moyens pour atteindre cet objectif. En fonction de la typologie des clients, des gammes de produits, de la nature des opérations et des coûts, elles doivent optimiser l'utilisation des différents canaux en arbitrant entre la proximité (forces de vente, agences), la distance (centres d'appels) et l'absence de relation directe (mailings, bornes interactives, services en ligne). La définition de cette politique exige, pour être adaptée, une connaissance précise du portefeuille. Comment pourrait-on envisager un nouveau service télématique, alors que la clientèle détenue ne s'y prête manifestement pas? La coordination des différents canaux dépend alors de la capacité de l'organisation à partager les informations et à mettre en réseau les différents intervenants. Imaginons la réaction d'un client qui, à la suite d'un mailing, appelle son chargé de clientèle, lequel n'est pas au courant de cette action. Mais l'efficacité de ce processus dépend en dernier ressort du management et des circuits de décision. Quelle bonne surprise pour l'appelant de voir sa demande de crédit immédiatement acceptée par un télé-opérateur qui a à sa disposition des "scorings" en temps réel!

Mieux connaître le client

De nombreuses entreprises ont vérifié sur leur propre portefeuille que 20 % de la clientèle génèrent 80 % de leur revenu. Mais les gros apporteurs de chiffre d'affaires sont-ils vraiment ceux qui contribuent le plus à la marge? Quand on mesure les investissements commerciaux sur certaines affaires (rendez-vous, propositions, négociations...), il est permis parfois d'en douter. Les commerciaux ne devraient-ils pas se concentrer sur les clients les plus rentables, et non sur ceux que l'on croit être les plus rentables? L'automatisation des forces de vente pourrait donc conduire à une définition mathématique des objectifs. Mais il ne faut pas négliger que certains clients compensent une rentabilité faible (voire négative) par des références indispensables sur le plan de la notoriété et de l'image de l'entreprise.

Une approche davantage axée autour de la réflexion stratégique permettra de détecter les opportunités de développement, les clients sur le point de partir (suffisamment tôt pour réagir), les clients que l'entreprise accepte de perdre, et donc, au final, de construire les offres de produits et services adaptés aux besoins et aux attentes de chacun des clients.

Avec le formidable essor des télécommunications et l'avènement d'Internet, le temps et l'espace ont été réduits comme jamais dans l'histoire. Le temps réel devient une réalité et une nécessité pour le consommateur. La facilité et la rapidité d'accès à des informations précises et nombreuses deviennent des facteurs dominants dans la décision d'achat. Fournir au client la possibilité de devenir acteur en agissant lui-même aussi vite qu'il lui est nécessaire et en tout lieu de la planète, voilà, pour demain, la base des services à haute valeur ajoutée les plus concurrentiels.

Journal des arts et métiers, octobre 2005